[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->Łukasz Sułkowski*PRAKTYKA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMIZ PERSPEKTYWY KRYTYCZNYCH STUDIÓWZARZĄDZANIAWstępArtykuł koncentruje się na przedstawieniu radykalnego stanowiska nurtukrytycznego w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza dotyczyeksploatatorskich tendencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi, których krytykapojawiła się w koncepcjachCritical Management Studiem(CMS). Wydaje się,żenurt radykalny, który rozwija się w kilku ostatnich dziesięcioleciach jestszczególnie przydatny z punktu widzenia analizy patologii i dehumanizacjiwHuman Resources Managemen[Ł. Sułkowski, 2010].Krytyczna perspektywa w ZZLZarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z najbardziej wpływowychdyskursów w naukach o zarządzaniu, i to zarówno wśrodowiskuakademickim,jak i praktyków i menedżerów. Za autora sformułowaniaHuman ResourcesManagementuważany jest Peter Drucker, który w swojej wpływowej książcez 1954 roku po raz pierwszy posłużył się tym określeniem [P. Drucker, 1954].Wielu badaczy nurtu krytycznego uważa,żeto piętno instrumentalizmuzaakcentowane w określeniu „zasoby ludzkie” ciąży nad rozwojem całego nurtuHuman Resources Management.Ludzie w organizacji traktowani są w nurciezarządzania zasobami ludzkimi jednowymiarowo, jako „zasób”, analogiczny dozasobów finansowych i materialnych, który należy racjonalnie alokować i któryma posłużyć do osiągania jak największych zysków. Jest to podejściebezkompromisowe, nie postulujące równoważenia wartości i interesóworganizacji z wartościami ludzi. Zarządzanie zasobami ludzkimi w rozumieniunurtu krytycznego jest instrumentalnym, ideologicznym dyskursem, skupionymna manipulatorskich praktykach społecznych mających instrumentalne cele.*Prof. dr hab., Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi.Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi z perspektywy krytycznych studiów … 63Analiza dyskursu zarządzania zasobami ludzkimi wskazuje na instrumentalnąracjonalność tego dyskursu. Przede wszystkim wspomniany „zasób” stał sięmetaforą rdzeniową. Procesy zarządzania ludźmi realizowane są poprzez:planowanie przepływu zasobów ludzkich, nabór zasobów, motywowaniezasobów, rozwój zasobów. Strategia personalna i planowanie przepływuzasobów ludzkich jest skuteczna pod warunkiem,żeprowadzi domaksymalizacji zysku. Problemy związane z: utratą pracy przez ludzi, brakiemmożliwości samorealizacji są wtórne, stanowią rodzaj skutków ubocznych„obiektywnego” procesu wzrostu konkurencyjności wymuszającego:reenge-neering, job sharing, outsourcing, lean managementitp.. Strategia personalnaczęsto zakłada również dwie odmienne orientacje w stosunku do dwóch typówpracowników, która pogłębia nierówność. Pracownicy wykonawczy orazpracownicy o niższych kwalifikacjach działają w warunkach rynku pracobiorcy,a więc wiele organizacji podchodzi do nich całkowicie instrumentalnie, nie dającmożliwości rozwoju, doskonalenia i samorealizacji. Wąska grupa menedżerówi specjalistów wyższego szczebla jest traktowana w sposób szczególny, zgodnyraczej z regułami rynku pracobiorcy, co przekłada się na: hojne systemywynagrodzeń, możliwości samorealizacji, a nawet partycypacji w strukturzewłaścicielskiej prowadzące do utrwalenia pozycji grupy dominującej.Zarządzanie zasobami ludzkimi, jest w znaczeniu nurtu krytycznego,ideologią „menedżeryzmu”. Menedżerowie „wysługujący się władzy”[A.P. Brief, 2000] posługują się projektem quasi-obiektywnej nauki, która mawskazywać na uniwersalne, skuteczne i wyidealizowane praktyki zarządzanialudźmi w organizacjach. Tymczasem krytyczne spojrzenie wskazuje,żepraktykizarządzania zasobami ludzkimi nie noszą znamion uniwersalizmu i sąpartykularne, charakterystyczne dla kultur anglosaskich. W odniesieniu dozarządzania ludźmi w innych kulturach ich zastosowanie jest ograniczone[G. Strauss, 2001].Wiele wątpliwości budzi skuteczność praktyk propo-nowanych w ramach tego scjentystycznego projektu. Legge analizuje szeregprojektów badawczych mających dowieść związku pomiędzy wydajnością pracya stosowaniem praktyk zarządzania zasobami ludzkimi i stwierdza,żekorelacjapomiędzy zmiennymi jest często przypadkowa [K. Legge, 2001]. Idealizacjapraktyk zarządzania zasobami ludzkimi mająca odwoływać się do obiektywnejskuteczności często skrywa motyw podtrzymywania istniejącego, pozornie„oczywistego” porządku i hierarchii władzy.Zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje rzeczywistość organizacyjnąi stosunków między ludźmi przy pomocy fasadowych kategorii takich jak:wydajność pracy, kapitał ludzki, zaangażowanie, samorealizacja pracownika,identyfikacja z firmą czy konkurencyjność zasobów ludzkich. Jednocześniequasi-naukowy dyskurs kamufluje kategorie rdzeniowe takie jak: władza orazkontrola nad innymi ludźmi, nierówność i własność [D. Knights, H. Willmott,64Łukasz Sułkowski1999]. Reasumując, dyskurs zarządzania zasobami ludzkimi można ocenićkrytycznie zwracając uwagę na:•Instrumentalne traktowanie człowieka w organizacji.•Ideologiczny menedżeryzm racjonalizujący nieetyczne działania mene-dżerów.•Tworzenie fałszywejświadomościpracowników utrwalającej standominacji sprawujących władzę.•Konstruowanie tożsamości menedżerskiej i pracowniczej odzwierciedla-jącej relacje władzy [R. Jacques, 1996].•Kamuflowanie rzeczywistego, niesprawiedliwego porządku społecznego.•Wyrugowanie problemów moralnych ze sfery rozważań dotyczącychludzi w organizacjach, jako problemu nienaukowego i nieobiektywnego.•Pozorny uniwersalizm dyskursu i praktyk zarządzania zasobami ludzkimi.•Wszystkie wspomniane elementy krytyki znajdą odzwierciedlenie w róż-nych sferach zarządzania zasobami ludzkimi takich jak: tożsamość tejnauki, strategia personalna, nabór, motywowanie i rozwój pracowników(tabela nr 1).Tabela nr 1. Klasyczne i krytyczne ujęcie obszarów zarządzania zasobami ludzkimiObszar ZZLStrategiapersonalnaNurt klasyczny ZZLStrategia personalna polegana skutecznej realizacjidługookresowych planówalokacji zasobów ludzkichsłużących realizacji celóworganizacyjnych.Nurt krytyczny ZZLNadrzędnym celem strategiipersonalnej jest obniżeniekosztów pracy. Strategiapersonalna to racjonalizacjanierówności i eksploatatorskichstosunków władzy i pracy. Jestona realizowanaad hoci służygenerowaniu zysków,długookresowe planowanie jestpozorem.Techniki wyszukiwania,indoktrynacji i socjalizacjinajbardziej posłusznychwykonawców wolisprawujących władzę.Tworzenie, podtrzymywaniei racjonalizowanie wświadomościspołecznejniesprawiedliwych,dysproporcjonalnych ieksploatatorskich systemówwynagrodzeń w organizacjach.NabórpracownikówWynagradzaniepracownikówTechniki przyciągania iselekcjonowania pracownikówo kompetencjach najbardziejpasujących do stanowiskapracy.Tworzenie sprawiedliwychsystemów wynagrodzeńmaterialnych za pracę,kompetencje i realizacjępowierzonych przezorganizację zadań.Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi z perspektywy krytycznych studiów … 65Motywowaniei ocenapracownikówObiektywne nagradzaniei karanie pracownikówzwiązane z wynikami pracymierzonej przy pomocysystemu oceny.RozwójpracownikówAwansowanie pracownikówskutecznych oraz kształceniei szkolenie zasobów ludzkichmające podnieść ichkompetencje zawodowei efektywność pracy.Stosowanie przemocysymbolicznej w celunakłonienia pracownika dowiększego wysiłku.Powierzchowne,manipulatorskie i fasadowewykorzystanie teoriipsychospołecznych (np. tzw.teorie motywacji).Organizacja ma osiągać efektyi to pracownik musi znajdowaćw sobie metody racjonalizacjiwartości i sensu własnej pracy.Źródło:Opracowanie własne.Przedstawiona propozycja dychotomicznego podziału na klasyczneversuskrytyczne rozumienie zarządzania zasobami ludzkimi jest uproszczeniem [P.M.Wright, W.R. Boswell, 2002]. W odniesieniu do klasycznego ujęcia wskazaćmożna na szereg różnych podejść począwszy od zarządzania kadrami, przezzarządzanie personelem, strategiczne zarządzanie personelem, zarządzaniezasobami ludzkimi, aż do zarządzania kapitałem ludzkim. W nurcie krytycznymznajdziemy zarówno podejścia czerpiące z neomarksizmu, jak i feminizmuradykalnego czy postmodernizmu. Niemniej wydaje się,żerozumieniaklasyczne można ująć razem jako stanowiska opierające się na paradygmacieneopozytywistycznym i funkcjonalnym, podczas gdy rozumienie krytyczneczerpie podstawy poznawcze z paradygmatu interpretatywno-symbolicznegoi postmodernizmu [Ł. Sułkowski, 2005].Przykłady instrumentalizacji „zasobów ludzkich” w zarządzaniuTendencje eksploatatorskie organizacji nie są niczym nowym, występowałyu zarania organizacji i na każdym etapie jej rozwoju, zatem nic dziwnego,żewystępują również w epoce postindustrialnej. Nadzorcy niewolników zostalizastąpieni przez kadrę kierowniczą, a przecież nadal nieliczni osiągają swojecele poprzez wykorzystanie pracy innych. Wątek organizacji jako narzędziadominacji przewija się w nauce począwszy od Karola Marxa (motyw wyzyskukapitalistycznego), przez Maxa Webera (typologia dominacji), aż do myślicieliwspółczesnych – Roberta Michelsa (oligarchiczne tendencje w organizacji),Pierra Bourdieu (przemoc symboliczna), czy Michaela Foucaulta (dyskurswładzy). Bardzo silnie wątek przemocy i dominacji organizacji nad potrzebami66Łukasz Sułkowskijednostek stawiany jest w koncepcjach postmodernistów – J.F. Lyotarda,R. Rorty'ego i Z. Baumana. Równie wyostrzone spojrzenie na eksploatatorskietendencje we współczesnym zarządzaniu znajdziemy u antyglobalistów, np.N. Chomsky'ego, T. Haytera i S. George'a.Zmieniają się organizacje, postępuje proces globalizacji, zatem transformacjiulegają również dehumanizujące praktyki w sferze zarządzania zasobamiludzkimi. W większości współczesnych organizacji trudno znaleźć stosunkioparte na przemocy fizycznej, jednak coraz większą rolę odgrywajązawoalowane formy sprawowania kontroli, oparte na przemocy symbolicznej.Zatem cały czas rolę kluczowego narzędzia dominacji pełnią działaniarepresyjne, wywołujące strach i wymuszające podporządkowanie. Najbardziejcharakterystyczne współczesne praktyki zarządzania zasobami, które możnauznać za eksploatatorskie, nie zajmują wiele miejsca w teorii zarządzaniapersonelem. Zaproponowana tutaj charakterystyka dotyczy tych najczęściejspotykanych w organizacjach [Ł. Sułkowski, 2003].1. „Wyciskanie cytryny” – prowadzi do pracoholizmu.Współczesne organizacje w pogoni za wzrostem efektywności pracypersonelu posługują się coraz bardziej wyrafinowanymi technikami zarządzaniazasobami ludzkimi, które zmuszają pracowników do nadmiernego wysiłku. Dotego typu technik należą np.job sharing, lean managementoraz zróżnicowanetechniki wynagradzania za efekty pracy. Skutkują one obawą pracownikówprzed utratą pracy, w rezultacie – pracoholizmem, który niewątpliwie wywieranegatywny wpływ na ichżycieprywatne (w tym: rodzinne).2. „Zysk ponad człowieka” – przedsiębiorstwa koncentrują się na zysku,a nie odpowiedzialności społecznej.Na większości rynków wzrasta konkurencja, dlatego odpowiedzialnośćspołeczna, cele opisane w misji przedsiębiorstwa, stają się pozorem. Nacisk naefektywność i osiąganie zysków odsuwają na dalszy plan troskę o pracowników.Wyraźnie zaznacza się tendencja zmierzająca do ograniczania przywilejówsocjalnych. Kodeks pracy w Polsce jest bardzo często łamany, przy czymprzejawy dyskryminacji pracowników nie są ujawniane. Rola związkówzawodowych zaczyna zawężać się jedynie do wpływów politycznych, przyrównoczesnym – słabnącym znaczeniu obrony interesów pracowniczych[G. Ogger, 1994, s. 256-257]. Prymat efektywności ekonomicznej wzrastarównież w organizacjach realizujących funkcje społeczne. W służbie zdrowiaczy edukacji akcent położony jest na oszczędność, kosztem jakościświad-czonych usług.3. „Wyścig szczurów” – awansują pracownicy postępujący nieetycznie, za-nika kooperacja.Syndrom „wyścigu szczurów” wynika z potrzeby osiągania sukcesówzawodowych za wszelką cenę [C. Sikorski, 1995, s. 67]. W kulturze orga-nizacyjnej wielu przedsiębiorstw zaczynają brać górę aspekty konkurencyjne
[ Pobierz całość w formacie PDF ]